年4月22日9-11点参会人员：爱尔眼科集团董事长陈邦爱尔眼科集团董事会秘书吴士君年公司收入快速增长，扣非净利润21.3亿，增长49%，经营现金流33.4亿，增长60%。去年公司主要做了几方面工作：1、全面抗击疫情，第一时间成立指挥部，去年2/3月严重的时候，医院很多暂停了门诊和手术，医院仍在提供力所能及的服务，多名医护人员参与到各地抗议，捐款捐物，爱尔眼科基金会向武汉捐赠多万元，高峰过后先后收到多地的证书和感谢信。医院防疫指南全球共享，医院的感谢，疫情期间全国多家企业都在面临发工资的问题，也启动了员工子女救助计划保证福利，最激烈的阶段已经过去了。2、升级创新平台，打造科技爱尔，推进校企合作，跟暨南大学、安徽医科大学签署了战略合作协议，医院成医院，打造一个中午的眼科医学中心，湖南省眼视光技术研究中心，正是因为我们科研成果非常丰硕，去年高质量的论文发表了92篇，编著了专著10本。湖南省13届眼科组委、副组委、委员当选。去年国内外的学术会议也很多，爱尔眼科专家发言多人次，25届眼科学术大会上爱尔眼科论文打到多篇，体现了公司的行业地位和影响力。3、科技创新，发布了干眼症研究报告，研究了发病原因和临床特征，医院开设了干眼门诊，很多专家教授亲自体验，诊疗效果显著。还发布了儿童近视防控大数据报告，对社会和主管部门有广泛参考意义。4、医疗质量管控，医疗质量是生命线，白内障术后并发症0.02%低于国家0.03%，玻切0.01%低于行业0.05%，进一步完善修订了诊疗规范和指南，包括屈光、青光眼、角膜移植、近视防控并确保落实5、强化总部的赋能支持。疫医院暂停门诊手术，医院医生培训正常进行，后续开业后充分应对患者还复正常。6、人才培训不断加强，推出一系列专项计划，全球计划吸引全球科学家加入平台。7、加强青少年近视防控，发布了三次特别指示，公司发挥技术和网络优势，已经有53家医院成为当地政府指定近视防控基地，通过动态变化实现多方合力控制近视。8、89医院系统，可以网上挂号缴费。业务情况：屈光23%白内障11.4%视光27.1%河北吉林黑龙江沈阳北京还有一些疫情影响，一季度收入比19年增长56%，扣非5.08亿比19年增长87%，医院家，门诊部93家。全球博士后科研工作站招聘开启，深圳爱尔设立深圳博士后创新基地。投资者体验官活动也会后续继续推广，欢迎投资者的支持和监督。推出老花眼患者的专业诊疗方案，发布了定增预案，医院进行新建和升级，希望强化公司的综合能力。董事长发言：我对公司的经营成绩还是比较满意的，公司成立第12个年头，一直比较稳定的增长，去年疫情下还能有收入19%净利润接近扣非50%的增速，确实是比较不错，为什么扣非有差异，主要是抗议、扶贫的捐赠3亿，还有公允价值的减值，以前投资了一些企业如股价下跌的公允价值损失，商誉进行了减值，把东南亚公司做了3亿减值，主要是疫情在东南亚尤其马来西亚比较严重，我们基于谨慎原则进行减值。医院还是受到不少影响，收入净利润还是取得比较好的增长，医院1/2月吉林沈阳北京等地没有完成预算，但整体发展还是不错的；境外欧洲增长不错，美国一季度开始恢复，马来西亚和新加坡还是受到管控，部分停诊。未来还是很有底气，从整个集团看各方面都比较强，爱尔员工都有大病计划，也在提高基层员工的待遇，合伙人计划也执行非常好，每年收购一部分合伙人的股权，股权激励以前测算费用是比较高，现在算到未来5-6年总费用只有3亿多。从高速发展到高质量发展，我们要打造8-9家区医院，医院的经营管理水平，还有一些自有资金投的成都爱尔新总院，武汉长沙沈阳上海合肥（安徽医科大学附属）贵阳（大学合作），医院都会成为各地的龙头，带动各省的区域发展，5-10年把爱尔体系的医疗水平大幅提升，赶超世界先进水平；还有一个规划希望未来10年医疗网络覆盖到县域。这五年全球资源支持到国内发展，五年后再向全球扩张。现在爱尔是70分，未来5-10年打到80分。我们做了很多交叉补贴，把高毛利的业务补贴到贫困患者，要服务好每个患者，去年爱尔门诊量超过万人次，手术量超过万台。把医疗技术、管理、服务水平的提升，未来三年是医疗质量管理年，把控好每个质量关口，在运营中心成立患者服务部，完善架构，成立法务部，内控审计中心，都需要时间。需要社会和投资人给我们时间，未来一定会做的更好。一、投资人提问环节Q1：（华创证券）年集团总营业收入同比增长19.24%，其中包括的5项主要业务的增速也非常可观，其中屈光、视光业务营收的同比增长分别为23.17%和27.15%，请问下能否将这些主营业务收入进行进一步地拆分，并且详细讲解各细分业务的收入构成与增速以及未来展望？A1：我可以和各位投资者分享各个主营业务的
发展趋势。屈光：受益于近视手术的安全性以及客户信赖，数量逐年增长，基本盘不断扩大，逐渐向高端升级，比如全飞秒手术、ICL手术，占比一直在稳步提升。医院的专家会根据患者眼睛情况、职业、兴趣爱好等个性化特征，为患者设计合适的术式。因此，屈光术式将会越来越系列化、完整化，从而确保不同类型的近视患者得到相应的服务。在年公司的屈光手术业务中，SMILE全飞秒手术量占比约30%，增值50%，ICL占比约22%，增值30%，精雕手术占比15%，增值64%。从长远看，中国屈光服务的渗透率大概只有欧美的1/3~1/4左右，然而中国的人口基数大，消费能力、支付能力越来越强，与此同时，医院的品牌越来越重视，向知名医疗机构集中的趋势越来越明显。因此屈光手术数量快速增长，并且结构升级的态势应该会持续保持。白内障：逐步从失明性白内障手术向屈光性白内障手术升级。这些年来，中国每百万人白内障手术率（CSR）纵向对比提升明显，从年的六七百到年的两千八九百，但横向比还是差距很大，像这些欧美、印度等国家的CSR大概都是-0。因此，白内障长期的增长态势不会改变，只不过短期内，可能受医保的影响，呈阶段性的增速放缓。视光：涉及预防——治疗——控制的整一体系的建设过程。目前来说，随着科技的进步和技术体系的发展以及家长和学生对于青少年近视防控方面的意识不断增强，近视防控产品的需求也逐渐变大。比如ok镜，其每年营收增速也是较高。Q2：想请教一下19医院目前运行情况怎么样？包括20年新开的视光中心的营业情况，是否达到了预期，以及未来的展望？A2：集团关于视光中心的建设目标如下：年80家，年家，年家，年家。实际上，视光中心实是城市的分级诊疗体系的一部分，分级医院，一般大一点的城市，特别是省会城市，会有2~3家分院；第二层是视光中心，其职能首先是维护眼健康，提供周边老百姓普通眼病治疗的服务，还有验光配镜、青少年近视防控和眼健康教育，如果有要动手术的病人，医院视光中心的职能，除了本身的收入以外，同时还有转诊的功能，以及承担术后的检查维护功能；第三层公司与社区健康驿站达成的合作，主要是致力于社区健康教育。基层的社区眼健康教育——视光中心建设——医院，是一个完整的分级诊疗体系，对于爱尔来说，建多少家视光中心并不是重点，关键是模式的复制，实际上公司经过前几年的“跑模式”，也是取得了一定的成果。有的视光中心由于场地面积的限制（通常为平米），在寒暑假时经常排起长队，就目前来看，这些经营方面的情况在逐步好转。目前，公司也成立了“门诊管理中心”部门，不断优化各方面的职能。实际上，由于爱尔足够大的体量，不可能大面积开展一个不成熟的业务模式，因此公司选择在一些城市试点推行，成功后再大面积推广。只有对于大城市，爱尔眼科的品牌影响力足够强，医生也足够，建立视光中心相对来说才变得容易。所以未来视光中心的市场份额，将会逐年提升，集团特别看好其发展。Q3（海通证券）基于目前的定增方案，计划升级、医院，三年之后，武汉、医院预计能够达到多少亿的营收规模？是否可能会实现增速加速？在此战略下，整体费用率有没有可能呈现显著的变化？A3：目前来说对于武汉、长沙、医院，物理空间限制了发展，这也是这次定增方案的重点针对问题，随着未来物理空间的扩充以及技术方面的提升，医院的空间巨大。目前来说，长沙爱尔是按照每年万门诊量来扩建的，现在是30万门诊量左右，武汉爱尔是按照每年80万-万的门诊量建设的。同时，医院也逐渐成长发展起来，比如深圳爱尔、东莞爱尔、南宁爱尔以及其他地级市的分院等等。因此，眼科行业的潜在市场空间依旧巨大，这导致无法评估未来的具体收入，但是我认为，在未来相当长的一段时间内，医院营收将会实现长远的增长。Q4（中信证券）从近期老花眼诊疗业务的发展中看到了哪些的难点以及机遇？A4：我认为老花眼诊疗业务的发展实际上是一个市场的培育过程。爱尔眼科目前具备的相关技术是毋庸置疑的，并且营业效果也十分见好，因此我认为其中的发展空间是巨大的，Q5：爱尔眼科和美股上市公司STARR在老花眼方面的合作近期有什么进度？A5：和STARR的合作主要是近视手术ICL方面，但以后会推出适用老花眼的人工晶体，爱尔眼科ICL份额在国内是1/3左右，全球范围内约10%，整体情况良好。Q6:爱尔眼科计划退出并购基金增长的发展模式，此模式是否存在着什么风险或者问题？A6:并购基金是一个阶段性的发展模式，由于公司体量不断增大，资金也越来越充裕，并且合适的并购标的也已经不多，医院孵化和建设过程中，应该会以自有资金为主，并购基金的发展模式已经逐步退出爱尔的历史舞台。Q7：公司在医疗质量的控制上是做了怎样的努力，使得在体量过百万的情况下，仍能使得术后的并发症几率（比如白内障术后的眼泪眼）这么低，总部医管中心的体系是如何搭建的？如何保证分院层面对于规章制度的严格执行？A7：虽然各类术后的并发症（如白内障术后的眼泪眼）比较小，但是还是有一定的数量，在这个方面公司致力于不断提升医疗服务质量，争取做到更好。在搭建整个医疗管理体系过程中，公司成立了医疗管理中心，下属部门包括培训部、医疗、妇女部、药事部，医疗信息部，在各个省又设立了医疗总监单位，负责整个省的医疗监管，医院，也有专门的监管部门，这种从上到下的医疗管理，是严格按照国家标准来控制的，同时，集团也有非常严格的医疗管理政策。同时，爱尔也在为不断完善监管体系做出努力，在这一方面仍有足够的提升空间。围绕整个管理体系，集团共有几百位员工负责运营，同时，更搭配有由专家学者把关负责的培训体系。爱尔眼科致力于口碑树立与精品打造，因此在管理方面的一些指标甚至高于国家标准，并且严格保证这些指标落到实处。Q8：年上半年疫情影响依旧持续，但是下半年公司业绩出色，Q3、Q4单季度营收增速都在50%左右，医院的营收情况可以看到，许多以医院，在年的业绩表现一般，很多都是个位数同比增长率，可以反推出，许多二~医院表现良好，请问集团在这方面做了哪些努力的？A8：这是集团员工因素和市场因素共同作用的结果，首先，年初，疫情蔓延，在这种危难关头，集团员工团结一心、众志成城，推出“关爱计划”,包括”子女救助计划“、”大病救助计划“，为爱尔人提供最坚实的保障，充分诠释了集团“爱”的特色与“爱”的文化。因此在复工复产后，基本上面对出现的困难，大家都共同解决，因此营业状况也逐渐恢复，甚至在后两个极度取得佳绩。可以说，爱尔的成功并不是靠董事会或者管理层中为数不多的几人，而是靠整个集团的“爱尔人”共同造就的，这是爱尔集团的凝聚力，也是最令我感动的地方。市场因素也是导致这一结果的原因之一，疫情期间挤压了大量有眼科诊疗服务需求的患者，同时，由于疫情居家导致的电子产品使用时长增加，促生了新一批拥有诊疗需求的客户，这些现象都体现在下半年公司眼科诊疗需求的激增中。Q9：作为发医院，如何再次保持较快的发展速度，集团计划在这方面如何努力？A9：实际上整个国内眼科市场发展状况都很乐观，医院医院可能会差一点，因为疫情的原因，许多医院进行眼科诊疗，同时，由于医疗服务水平、品牌影响力等各方面的领先，导致爱尔脱颖而出，从而出现了二~医院表现良好的情况。Q10：医院自建，是像定医院基础上继续做大，还是其他地方医院？A10：①在省会城市，医院全面提升职能，并且可能会设立分院。②在地级市，医院建设基本会在两年内覆盖所有合适的地级市。③在县级层面，集团目前只是在湖南、湖北和辽宁几个省做试点推进，关于县级与地级区域的资源共享、效率最高化的经营模式还在探索与尝试，因此目前来说仍以地级市的建设为主。Q11：目前来说，集团体外仍有医院，医院的未来，集团有着什么样的考量，是否会最终纳入集团体内？A11:医院拥有优先收购权，会根据未来公司整体的发展状况进行考量，如果达到合适的标准，肯定会纳入集团体内。Q12:关于集团提高医疗服务质量的目标，具体的措施有什么？对经营成本可能会有怎样的影响？A12:实际上，医疗服务职能是分散到各个板块、各个部门或者不同科室的。目前来说，爱尔眼科致力于在集团层面成立服务中心，医院将自己的部分岗位整合成服务部，同时配有关于服务方面的更严格的标准。在此服务体系中，拥有配套的培训体系，关于如何提升员工在服务工作中收获的幸福感、获得感等。同时，在集团未来的新院建设中，都有设立国际VIP部，为自费、高消费的病人提供更加细致、到位、高水平的服务。Q13:年报披露，q4营业成本比重有明显的下滑，是什么原因？在未来类似情况是否会持续？A13:①第四季度扣非后的净利润比扣非前的高不少，实际上扣非后净利润的收入净利润率指标更加准确，在第四季度，有些长期投资、交易性资产的公允价值发生变动，全部在此极度计提，同时也有一个亿的标准支出在第四季度提现，如此就导致Q4扣非后净利润远远大于扣非前净利润。②第四季度的营收规模相比一二季度有了比较大的提升，医院的营收成本中具有一些刚性成本，比如设备的折旧、装修的摊销，员工的工资等等，这些刚性成本，显示出比较强的规模效应，因此，当营收规模大幅度增加，营收毛利率就会比较快的提升。而疫情期间的一季度，因为营收受到重大影响，所以说利润率就大幅度下降。③疫情期间，国家关于员工的各类社保基金金额有所降低，这对Q4营业成本降低有一定影响，。Q14:在年集团的总医疗服务营收中，大概有多少是医保的收入？A14:医保占总收入的比重应该是在20~25%之间。预览时标签不可点收录于话题#个上一篇下一篇
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